Консалтинговая группа ПЛАТОН

  • Увеличить размер шрифта
  • Размер шрифта по умолчанию
  • Уменьшить размер шрифта

Автор статьи: Конюхова Светлана Георгиевна – директор ООО "Консалтинговой группы Платон" (г. Москва), доктор медицинских наук, магистр менеджмента.

 Статья опубликована в журнале "Дентал Магазин".

Любое копирование и использование текста статьи без согласования с автором незаконно.

 Серьезная конкуренция на стоматологическом рынке вынуждает собственников медицинского бизнеса развивать не только старший, но и средний медицинский персонал, к которому относится медицинский регистратор. В наших статьях неоднократно подчеркивалась необходимость создания профессионального учебного учреждения для обучения медицинских регистраторов согласно рабочей программе, поскольку это единственный сотрудник среднего звена медицинского стоматологического учреждения, не имеющий специального образования. 

Статья посвящена оптимизации системы управления персоналом медицинских учреждений в части развития компетенций медицинских регистраторов в результате их обучения.

Консалтинговой группой Платон проведено обучение 59 медицинских регистраторов одного медицинского учреждения по направлениям: телефонная вежливость и клиентоориентированный сервис. Перед обучающим продуктом были поставлены задачи: увеличение числа записанных в телефонном разговоре первичных пациентов и повышение лояльности пришедших первичных и повторных пациентов.

График и методы сбора данных, схема анализа. Фиксирование компетенций и их динамику проводили в три реперные точки: во время тренинга, во время первой и второй точек контроля применения навыков. Разница во времени между реперными точками составила один и два месяца. Информационная составляющая каждого тренинга: знания и тренировка первичных навыков телефонного делового общения, модели поведения в стрессовой ситуации и с разными пациентами.

Метод сбора информации во время тренинга: наблюдение модели поведения и опрос сотрудников в процессе усвоения знаний, выработки навыков и участия в ролевых деловых играх. Всего проведено 5 тренингов по 6 часов каждый.

Методы сбора информации во время первой точки контроля – это метод  Assessment center и прослушивание телефонного общения медрегистраторов с первичными пациентами. В процессе оценки применены элементы индивидуального обучения сотрудников на рабочем месте. Общее время наблюдения составило 22 часа 40 минут, среднее время работы с каждым администратором 20 минут.

Оценку применения навыков телефонного общения проводили с помощью прослушивания записанных входящих телефонных звонков от первичных пациентов. Проведен анализ 147 телефонных разговоров из расчета 2-4 принятых звонка каждым медицинским регистратором.

Сбор информации во время второй  точки контроля проводили экспертным методом прослушивания телефонного разговора с первичным пациентом, ролевой деловой игры по ситуационной задаче и тестирование персонала по профессиональным знаниям. В экспертную комиссию вошли: главные врачи клиник, начальник отдела кадров, линейные руководители, тренер.

Оценку проводили по трем уровням:  навыки телефонной вежливости, компетентность коммуникации сервисной составляющей поведения и уровень профессиональных знаний персонала (таблица 1).

Таким образом, двумя основными критериями оценки эффективности обучения персонала выбраны: анализ телефонного общения и сервисной составляющей поведения. В качестве основных методов исследования применялось прослушивание телефонных звонков, метод оценки и экспертный метод. В качестве дополнительных применялись косвенные методы сбора данных, а именно: интервью и наблюдение за процессом обучения.

Результаты комплексной оценки эффективности обучения персонала.

Динамика обретения навыков телефонного общения: число администраторов с частичными и недостаточно выработанными во время обучения навыками сократилось за время послетренингового сопровождения почти в 2 раза (1,89).  Так же отмечается положительная динамика роста числа администраторов с положительными оценками: в 4,5 раза с оценкой «хорошо» и в  3 раза с оценкой «средне». Число персонала с неудовлетворительными оценками между первой и второй точками контроля снизилось в 5 раз. В целом прогресс выработки навыков телефонного общения очевиден.

Количественной оценкой эффективности обучения персонала телефонной вежливости послужил процент прихода первичных пациентов после записи по телефонному звонку. Оценка «отлично» подразумевает, что у данного администратора процент прихода первичных пациентов, записанных в телефонном разговоре, составляет 91-100%. Оценка «хорошо» - это 71-90% прихода первичных пациентов в результате телефонного звонка. Оценка «удовлетворительно» - это 51-70% первичных пациентов на прием, неудовлетворительно – менее 50%. Данные взяты из статистических отчетов по месяцам: до обучения, месяц и два месяца после обучения. До обучения, процент администраторов, записывающих более 90% позвонивших первичных пациентов, составил 39,0 (оценка «отлично»). Такой же процент администраторов с процентом записи 71-90% (оценка «хорошо»). Процент администраторов с процентом записи первичных пациентов от 51 до 70% составил 14,6, а с процентом записи менее 50% - 7,3.

По итогам первого месяца после обучения, процент администраторов, записывающих 91-100% позвонивших первичных пациентов, увеличился в 1,4 раза по сравнению с периодом до обучения и составил 55,8%. Получается, что у каждого второго администратора каждый звонок первичного пациента результативен. Процент администраторов с приходом 71-90% позвонивших первичных пациентов снизился на 8,8% и составил 30,2%. Так же  снизился в 1,5 раза процент администраторов, записывающих и удовлетворительно, и неудовлетворительно, что составило 9,3% и 4,7% соответственно. Безусловно, это отличная тенденция.

По итогам следующей точки контроля, спустя два месяца после обучения, по сравнению с периодом до обучения, процент администраторов с оценкой «отлично» так же отличается в сторону увеличения - в 1,3 раза,  а  с оценками «хорошо», «удовлетворительно» и «неудовлетворительно» в сторону снижения.

Однако если сравнивать результаты в послетренинговом периоде между первым и вторым месяцами после обучения, то отмечается незначительная тенденция снижения процента администраторов с «отличной» и «удовлетворительной» записью пациентов и увеличение группы администраторов с «хорошей» и «неудовлетворительной» записью пациентов. Хотя процент администраторов с 91-100% приходом первичных пациентов все равно остается высоким по сравнению с периодом до обучения.

Оценка эффективности обучения сервисной составляющей поведения персонала.

В части сервисной составляющей 28,2% медрегистраторов знают и применяют на практике правильную модель поведения с пациентами, 43,6% медрегистраторов имеют представление о правильной модели поведения и редко применяют её на практике, 28,2% медрегистраторов затрудняются в выборе правильной модели поведения по причине её незнания.

Расхождения мнений членов экспертной комиссии и тренера в оценке закономерны по двум причинам. Во-первых, члены экспертной комиссии имели возможность, в отличие от тренера,  сравнить навыки администраторов до обучения и после и отмечали улучшение результатов телефонных разговоров и модели поведения медрегистраторов в целом. Во-вторых, тренер оценивал навыки согласно материалу курса, с которым были знакомы из членов комиссии только линейные руководители, которые присутствовали на курсе.

Очевидно, что в целом члены комиссии оценивают поведение сервисной составляющей персонала после проведения тренинга удовлетворительно, что отвечает стратегическим задачам тренинга и послетренингового сопровождения.

С целью понимания дальнейшей работы с персоналом инициировано распределение  персонала по итогам аттестации по трем группам. В  I группу вошли администраторы с высоким уровнем ответственности и высокими аттестационными оценками, во II-ю группу – со средними оценками, с высоким  уровнем чувствительности к мотивационным инструментам и средним уровнем обучаемости, в III-ю группу вошли те администраторы, мотивация которых и показатели на протяжении всех реперных точек оставались низкими.

Комиссией было принято считать, что персонал первой группы составляют администраторы, которые и могут, и хотят соответствовать требованиям Компании, поэтому с позиции управления персонал первой группы нуждается в систематической  информационной поддержке и контроле выполнения своих обязанностей. Персонал второй группы нуждается в постоянном контроле и наставничестве с целью развития необходимых навыков и имеет перспективы перехода в первую группу. Персонал третьей группы, те администраторы, которые не имеют желания и/или не могут соответствовать требованиям Компании, нуждаются в их замене.

Мнения по составу первой группы тренера и членами комиссии совпали и процент персонала, хорошо справляющегося со своими функциональными обязанностями в части телефонной вежливости и сервисной составляющей поведения, составил 26,3%. Это означает, что только каждый четвёртый администратор полностью соответствует требованиям, предъявляемым Компанией.

Безусловно, в оценке персонала имели место «ловушка стереотипов» и «ловушка контрастов».  В качестве примера можно привести оценку способностей администраторов, которые являясь «старожилами» Компании и ответственными работниками, имеют низкий уровень восприимчивости новым знаниям и средний уровень обучаемости, что не позволяет включить их в первую группу. Или, к примеру, персонал с хорошим уровнем обучаемости и восприимчивостью к новой информации, отличающийся низким уровнем старания, и не чувствительный к инструментам мотивации, поэтому зачислен в III-ю группу.

 В тоже время следует отметить, что при соответствующем наставничестве со стороны линейных руководителей численность персонала первой группы по прогнозам может со временем достигать 89,5% за счет перехода персонала из второй группы.

Таким образом, подводя итог по результатам комплексной оценки эффективности обучения персонала можно сделать вывод о прогрессивном развитии компетенций персонала в результате его обучения по направлениям: телефонная вежливость и сервисная составляющая модели поведения администратора.

Выводы по итогам оценки или пять типичных  ошибок кадрового менеджмента.

1.    Отсутствие модели компетенций должности медицинского регистратора приводит к ошибкам найма персонала и его развития. В нашем случае провести качественно оценку сервисной составляющей модели поведения медрегистраторов не представлялось возможным, в виду отсутствия утвержденных Компанией компетенций этой должности. Поэтому большую часть второй квалификационной группы составили медрегистраторы, которые хотели бы и могли соответствовать требованиям Компании, но по причине незнания четких критериев соответствия не могли их реализовать. Компетенции должны быть прописаны и характеризоваться четкостью, однозначностью понимания, возможностью достижения и измеримости.

2.    Отсутствие количественно-качественных показателей деятельности или KPI (Key Performance Indicators) медрегистратора приводит к снижению его деловой активности. На нашем примере: оценка эффективности обучения телефонной вежливости не представляла сложности, поскольку, во-первых, имела четкие критерии и скрипт, предписанные обучающим продуктом и, во-вторых, с критериями оценки были ознакомлены все медрегистраторы. Понимание требований к качеству телефонного разговора со стороны медрегистраторов, прозрачность и наглядность проведения оценки обусловили высокий уровень контроля и позитивный результат: увеличение числа записанных первичных пациентов.  

3.    Отсутствие стимулирующей надбавки в структуре заработной платы медрегистратора отрицательно сказывается на продуктивности его деятельности. Так, например, спустя месяц после проведения тренинга медрегистраторы стремились применять на практике полученные в тренинге навыки по причине, в том числе, планирования изменений системы оплаты их труда по результатам контроля. Спустя два месяца после тренинга, во второй точке контроля, результаты обучения были выше, чем до обучения, но ниже, чем во время второй точки контроля по причине отсутствия обещанных изменений системы оплаты труда. Это обстоятельство подтверждает мнение, что деятельность сотрудника, получающего заработную плату без ориентации на результат своей деятельности, не достаточно эффективна.

4.    Отсутствие кадрового резерва медрегистраторов снижает эффективность инструментов мотивации. Медрегистраторы, которые частично составили вторую и третью группу, были уверены, что независимо от их отношения к своим обязанностям, они останутся на рабочем месте по причине дефицита кадров. Из опыта найма персонала могу сказать, что нет дефицита кадров, есть дефицит компетенций. Найм персонала должен проводиться постоянно. В случае возникновения необходимости одномоментного закрытия семи и более вакансии по одной должности помогает техника открытого набора, которая позволяет не только нанять проверенных специалистов, но и сформировать кадровый резерв.

5.    Отсутствие диагностики внутренней мотивации медрегистраторов приводит к девальвации высокого уровня заработной платы или размера стимулирующей надбавки. Во время оценки эффективности обучения медрегистраторов выяснилось, что причиной высоких показателей сотрудников оказался не размер их заработной платы, а внутренние персональные установки: желание сделать карьеру в Компании, желание познакомиться с состоятельным пациентом, близкое расположения места работы от места проживания и другие. Факторы внутренней мотивации могут со временем меняться, поэтому важна их диагностика в динамике. Знание этих факторов позволяет не только оптимизировать систему оплаты труда, но и, что самое главное, деятельность персонала.

В заключение статьи хотелось бы отметить два момента. Во-первых, исходя из опыта обучения более 250-ти медицинских регистраторов 39-ти стоматологических клиник разных регионов России, вышеприведенные показатели эффективности обучения персонала подтверждают их общую закономерность. Во-вторых, резюмированные в конце статьи ошибки представляют  широкую распространенность  среди ошибок кадрового менеджмента во многих медицинских стоматологических учреждениях. Поэтому причина выбранного примера – это типичность динамики выработки навыков персонала после обучения и стандартность кадровых ошибок.

 

 

.