Консалтинговая группа ПЛАТОН

Полная версия статьи в журнале "Экономика и менеджмент в стоматологии", 2013.   

 Конюхова Светлана Георгиевна – доктор медицинских наук, магистр менеджмента, директор Консалтинговой группы «Платон» (г. Москва).

Крушинская Юлия Владимировна – директор консалтинговой компании «Служба персонала» (г. Екатеринбург), HR-специалист.

Жизненный цикл, на котором находится компания, определяется ни её возрастом, ни размером. Согласно модели Ицхака Адизеса, разное  соотношение гибкости и самоконтроля определяют положение организации на кривой жизненного цикла. Понятие «гибкость» включает умение быстро реагировать на изменение условий конкурентного рынка и запросов потребителей услуг путем изменения стратегии маркетинга. Понятие самоконтроль объединяет нормативно-правовые внутренние распоряжения, обеспечивающие систему контроля складских запасов, производственных планов, учета издержек, систему оплаты труда. Если гибкость преобладает над процессами контроля, то жизненный цикл компании соответствует стадиям: Младенчество, Давай-давай и Юность. Если самоконтроль превышает гибкость, то компания находится в стадии Аристократизма, Разногласия, Бюрократизма или Смерти. При достижении равновесия гибкости и самоконтроля наступает стадия Расцвета: все процессы взаимоувязаны, все сотрудники компании знают, куда движется компания и как удержать нужный курс. Стадия Расцвета - это золотая середина инноваций и администрирования.

Интересно с точки зрения практических рекомендаций, что каждой стадии жизненного цикла соответствуют нормальные и аномальные проблемы. Аномальные проблемы являются следствием игнорирования нормальных проблем. В то время как нормальные проблемы – показатель роста компании. Знание «правильные» ли у Вас проблемы  важно с позиции диагностики бизнеса и предвидения будущих проблем. Остановимся на проблемах, связанных с управлением персонала, на примере некоторых стадий жизненного цикла стоматологических компаний.

Одной из областей ответственности руководителя является кадровый состав. В зависимости от конкретного этапа, на котором находится компания, меняется реальная практика осуществления этой функции.

Младенческие организации нуждаются в сотрудниках, подобным основателям – инициативных, готовых работать за комиссионные или на условиях сдельной оплаты труда. Основатели компании должны быть решительными в вопросах увольнения персонала, склонного к распрям, независимо от их способностей. Помощником основателя компании должен стать сотрудник, знающий порядок в процессах и имеющий навыки хорошего исполнителя. Аномальной проблемой на стадии Младенчества считается утрата основателем приверженности своему детищу или безвозвратная утрата ликвидности.

На этапе «Давай-давай» необходимо культивировать административный тип сотрудников. Для укрепления правления компанией необходимо привлекать аутсайдеров, обладающих разносторонним опытом. Нужны лица со стороны, которые бы не постеснялись осадить персонал в части дисциплины. Кроме того, основатели компании попадают в «ловушку предпринимателя», игнорируя необходимость найма профессионального управляющего.

Если на предыдущих этапах способности сотрудников определяли их должностные обязанности, то на этапе Юности должна быть введена структура должностей, поскольку определение конкретных функций облегчает найм квалифицированных специалистов со стороны и разработана, и внедрена система вознаграждения за труд. Старожилы, с каждым из которых у основателя имеется свой психологический контракт, отличаются поведением военных диктаторов в ответ на введение бальной оценки труда и правил внутреннего распорядка. Вновь нанятые сотрудники и управляющий не выдерживают давления с их стороны и увольняются. В такой обстановке основателю крайне сложно внедрять процессы контроля.  Если на этапе «Давай-давай» привлечение аутсайдеров в решении вопросов управления носило рекомендательный характер, на этапе Юности  - обязательный. Преждевременное старение и несостоявшееся предпринимательство – возможные негативные варианты развития стадии Юность.  

В этой статье предлагаем рассмотреть привлечение компаний-аутсайдеров на примере новой технологии отбора персонала «Открытый отбор». Автономная некоммерческая организация «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов» (АСИ), созданная во исполнение поручений Председателя Правительства РФ В.В. Путина от 17.05.2011 г. № ВП-П16-3168 (пункт 15) и от 27 мая 2011 г. № ВП-П13-3511, разработала и внедрила новую технологию трудоустройства «Открытый отбор». В основе данной методики - компетентностный подход к подбору, оценке и развитию персонала, зарекомендовавший себя на Западе и в России, как наиболее эффективный и снижающий риски несоответствия или непродуктивности специалиста на рабочем месте.

В отличие от серии персональных интервью, проводимых самими компаниями, технология «Открытого отбора» обеспечивает объективную оценку уровня квалификации претендентов благодаря одновременной работе нескольких экспертов разных специальностей и привлечения количества кандидатов до 100 человек на одну вакансию (см. табл. 1). Комплексная технология «Открытого отбора» позволяет  кроме специальных навыков наглядно продемонстрировать работодателю коммуникационные навыки соискателя, навыки  командной работы, лидерских ролей и конфликт-менеджмента.

Таблица 1

Результаты проведенного АСИ найма персонала

по технологии «Открытый отбор» в ноябре 2012 г. (г. Москва) 

 

Сроки поиска и оценки персонала по технологии «Открытый отбор» составляют  один месяц. При отборе кандидатов работодатель принимает окончательное решение на основании резюме-рекомендации совета независимых  экспертов разных специальностей. К преимуществам технологии «Открытого отбора» можно отнести безвозмездную замену кандидата в случае его непригодности из числа финалистов, прошедших все этапы отбора.

Привлечение компании-аутсайдера в решении вопросов управления персоналом, в нашем случае отбора, позволяет компании использовать труд команды наиболее квалифицированных специалистов, обеспечивающий оптимальное решение задачи, с сохранением равновесия межличностных отношений в системе руководитель-персонал. Кроме того, выведение некоторых функций кадрового отдела на аутсорсинг позволяет снизить затраты в части оплаты труда HR-персонала компании, поскольку отпадает необходимость содержать полный штат отдела кадров.  

В пользу сотрудничества с аутсайдерами по кадровым вопросам свидетельствуют результаты исследование Консалтинговой компании Hudson Global Resources.  В 2011-2012гг. проведено исследование рынка труда стран СНГ с целью изучения практик по управлению персоналом в компаниях в 2011 г. и планов на 2012 г. В опросе приняли участие 105 респондентов — руководители компаний из разных отраслей бизнеса, в том числе медицины. Согласно результатам исследования тенденция использования компаниями аутсорсинга для вспомогательных функций сохраняется. Каждый четвертый респондент ответил, что компании увеличили объем переданных провайдерам операций.  

Таким образом, выведение кадровых вопросов на аутсорсинг позволяет стоматологической кампании эффективнее решать задачи комплектации штата, дисциплины и компетентности персонала, а взвешенный подход к оценке экономической выгоды сотрудничества позволяет выбирать кадровый аутсорсинг, как наиболее эффективную форму взаимодействия.