Стоматологический маркетинг
– сказка или реальность, необходимость или роскошь?
Ваш образ мыслей сделал вас тем,
кем вы сегодня являетесь,
но он не приведет вас к той цели,
которой вам хотелось бы достичь.
Бодо Шефер
Если провести аналогию с известной цитатой К.Д.Ушинского, искусство управления имеет ту особенность, что почти всем оно кажется делом знакомым и понятным, и иным даже легким, - и тем понятнее и легче кажется оно, чем менее человек с ним знаком теоретически или практически.
Сегодня в негосударственном секторе стоматологических клиник имеются две категории управляющих: лица с медицинским образованием и лица его не имеющие. К первым относятся врачи, открывшие свое дело, и главные врачи, работающие по трудовому договору. Ко вторым, исходя из личного опыта, - журналисты, военные, музыканты, юристы, экономисты и др. Цель одинаковая у всех – качество лечения и объемы производства. В случае открытия врачом-стоматологом своей клиники, как правило, врач продолжает оказывать медицинскую помощь и времени на управление не остается. Главный акцент делается на качестве лечения lege artis, как единственно надежном способе стабильного роста клиентской базы. Но так ли это?
Часто итогом долгих раздумий учредителей над способом увеличения объемов клиники является решение замены действующего главного врача на более грамотного и замечательно, если такой специалист находится. Однако круг его компетенции охватывает, как и полагается, медицинские аспекты деятельности: организация лечебного процесса, составление графика работы врачей, контроль качества лечения, ведения медицинской документации и т.д. Распространенная картина - неудовлетворенность результатами сотрудничества между учредителями стоматологического бизнеса и главным врачом. Учредители требуют увеличения рентабельности клиники, главный врач, опираясь на профессиональные знания, видит пути повышения рентабельности в улучшении оснащения клиники, повышении квалификации персонала, что ведет к увеличению затрат с неопределенным сроком их окупаемости и потому сомнительному в глазах учредителей успеху. Причина в ошибочном представлении, что главный врач – это менеджер.
Другая ситуация, когда клиникой руководят лица, не имеющие стоматологического образования. У них, как правило, уже есть опыт ведения частного бизнеса и представление, что стоматологический бизнес – это легко. Но как говорится, если кажется, что работу сделать легко, это непременно будет трудно. Персонал начинает умело манипулировать учредителями, пользуясь их стоматологической некомпетентностью. Иногда приоритетом становится внешняя сторона оказания стоматологических услуг – богатый интерьер, эффектные администраторы при скромном оснащении клиники. Так же подводит стереотип мышления: хороший врач – большие доходы. Особенность стоматологических услуг заключается в невозможности объективно оценить их качество пациентами, попробовать пользоваться товаром и вернуть его, сравнить с аналогом. Пациент ориентируется на собственные представления о качестве: цвет, блеск, удобство в использовании. Качество лечения является одним из составляющих успеха стоматологического бизнеса, но не его абсолютной гарантией.
Безусловно, существуют положительные примеры управления стоматологическими клиниками лицами с профильным образованием и далекими от медицины. Однако чаще всего за этим успехом стоит немало потраченного времени и сил на приобретение управленческих знаний первыми и стоматологических знаний вторыми. Где же aurea mediocritas?
В настоящее время консалтинговые услуги на стоматологическом рынке представлены обучающими курсами медицинского персонала, аудиторскими услугами, предложением установки специальных компьютерных программ, послепродажным сопровождением оборудования и др. Однако, всё это детали бизнеса. Можно нанять прекрасных специалистов, оснастить кабинеты современным оборудованием с компьютерным обеспечением и вывести бухгалтерский учет на аутсорсинг, и не получить желаемую рентабельность предприятия. Для корабля, у которого нет пункта назначения, не бывает попутного ветра.
Стоматологический бизнес чрезвычайно специфичен - материалоемкость и технологичность лечебного процесса, высокие риски, сложность стандартизации услуг и контроля их качества, особенности управления медицинским персоналом. Существует некоторая зацикленность управляющих на методах продвижения своих клиник, которые однажды или ранее принесли положительный результат. У каждой идеи существует свой технологический предел. Никакую проблему невозможно решить на том уровне, на каком она возникла. Важно во время уметь заменить идею до момента ее старения на новую. Поиск рыночных ниш, разработка стратегического плана продвижения клиники в изменившихся рыночных условиях – задачи стоматологического менеджмента.
Поступающие нам заказы, как правило, направлены на преодоление стагнации и снижения рентабельности стоматологического бизнеса. Рассмотрим этапы составления программы продвижения на рынке стоматологических услуг на примере клиники, обратившейся к нам за помощью и находящейся в районе N г. Москвы. С целью реализации поставленных перед нами задач были проведены:
1. Маркетинговые исследования, включающие изучение объема рынка, конкурентной среды, уровня клиники по материально-техническому, кадровому, сервисному и др. потенциалам. Полученная информация о рынке позволяет выявить возможные направления развития бизнеса. Это тот случай, когда гораздо важнее знать что делается, чем делать, что знаешь. Показатели стоматологических маркетинговых исследований приведены в таблице 1.
2. Расчет возможной прибыли.
3. Анализ полученных данных. В результате проведенных маркетинговых исследований для клиники-заказчика сделан вывод об уровне цен, технологий, качестве предоставляемых услуг, загрузке, занятых сегментах рынка, степени удовлетворенности потребностей пациентов и, соответственно, конкурентоспособности клиник-конкурентов, составлен прогноз стабильности локального стоматологического рынка, найдена свободная рыночная ниша и рыночное окно. Кто владеет информацией – владеет миром.
4. Разработка стратегического плана, состоящего из краткосрочных и долгосрочных мероприятий, направленных на получение конкретного экономического результата. Клинике-заказчику было предложено сменить рыночную нишу, предоставлен бизнес-план с расчетом вероятной рентабельности кресел за месяц, определена последовательность и сроки проведения мероприятий, направленных на изменения в соответствии с предложенным планом, рассчитан и составлен новый прайс стоматологических услуг. Анализ изменений финансовых результатов деятельности клиники имеет положительную динамику.
Порядок и объем работы при стратегическом планировании деятельности во многом зависят от мощности (количества кресел) клиники, её экономического уровня оказания стоматологических услуг (эконом, стандарт, бизнес) и поставленных заказчиком задач. Когда мы тратим время на планирование, его становится больше. При анализе клиентской базы клиники выделяем актив – пациенты, которые посещают клинику на протяжении многих лет, так называемые приверженные клинике пациенты; и пассив – однажды пролечившиеся или проконсультировавшиеся. Работать, конечно, необходимо с активом – нематериальным фондом клиники.
Важным, на мой взгляд, является соответствие характеристик клиники выбранной финансово-социальной категории пациентов. Ведение смешанного ценового приема, например эконом и бизнес класса, тормозит рост клиентской базы. У пациентов, обремененных материальными возможностями, срабатывает определенный снобизм, у остальных может возникнуть уверенность, что они переплачивают. Успешно выглядят клиники, в которых уровень оснащения, клиентского сервиса, внешней обстановки и вспомогательный персонал согласованы между собой и соответствуют одному и тому же экономическому уровню. Ничто так не позволяет добиться успеха, как концентрация усилий в одном направлении.
Достаточно часто управляющие и учредители обращаются к нам с проблемой наработки врачами «своих» пациентов и реже – несанкционированных работ. В обоих случаях причина одна: созданы условия. Только мертвая рыба плывет по течению. Интересы врача и интересы клиники совпадают процентов на 20, и заключается в стремлении удержать пациента. Только достижение этой цели продиктовано разной мотивацией, а, следовательно, и итог, при внешнем сходстве, получается разный. Затраты на рекламу, оснащение, заработную плату персонала клиники оборачиваются созданием фамилий-брендов конкретных врачей. В клинике возникает рынок врача, когда он может диктовать свои условия. Существует несколько способов избежать подобной ситуации. Интересы клиники имеют долгосрочную перспективу и ее успех не может зависеть от конкретных личностей персонала. Будущее приходит и уходит, а прошлое остается вечно.
Сегодня мы имеем практические наработки в решении таких вопросов, как популяризация стоматологической клиники, формирование потока пациентов, комплектация клиники кадрами независимо от ее территориального расположения, преодоление конфликта интересов врач-клиника, коррекция деформации управленческой ситуации и др.
В настоящее время высшим результатом маркетинговых усилий является не столько удовлетворение потребностей или превышение ожиданий пациента от лечения, сколько их формирование. Однако никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал.
